每个人都有机会「放长假」，员工自然愿意彼此支援
每次请假，你会不会有这样的矛盾：觉得假期不够，恨不得再多休息几天？但另一方面，想到回来必须面对堆积如山的工作，又觉得心有不安？假如有一间公司完全没有休假上限，你觉得公司会变成怎样？
2002 年，网飞（Netflix）将休假制度完全废除，员工想休多少假，就休多少假，只要事前告知主管即可。过去，网飞的休假制度和多数公司一样：每年有固定的休假天数，如果没有用完，不是作废，就是计入隔年，或是在年终时折算成现金。
但员工反映，他们不是标準朝九晚五的上班族，许多人会在晚上或周末工作，或是在下班后收发电子邮件。公司从未纪录员工的工作天数，为什幺却要求追蹤他们的休假天数？
创办人里德‧哈斯廷斯（Reed Hastings）回应员工需求，提出「无限制休假」的制度，「公司应该把重点放在员工『完成的工作』，而非员工『工作的时数』。」他取消传统休假制度，也间接消弭了该制度代表的「管控文化」。哈斯廷斯表示：「如果公司信任员工，给他们自由、让他们以负责任的态度行事，就不需要那幺多的制度规章。」
这样的自由是建立在双方极高的信任上，但「信任」无法量化、分析，让放宽休假制度听起来既抽象又模糊，以致许多公司迟迟不敢跨出这一步，深怕人力调度会出问题。
美国克莱蒙研究大学（Claremont Graduate University）经济学教授保罗‧查克（Paul Zak）以实验证明，「信任」与人类体内的一种贺尔蒙「催产素」有正相关。催产素能降低压力、减少与脑内杏仁核（启动「战或逃」反应的区块）的连结，会影响专注力、记忆力及辨识错误的能力，进而影响我们做决策。
他将两组受测者随机配对，A 组得到 10 美元后，可以送 0∼10 美元给 B 组受测者，同时告诉受测者，不管他们给多少，B 组受测者拿到的金额都会乘以 3；B 组受测者则可以选择送还任何金额给 A 组。
A、B 两组人马未曾谋面，受测者没有理由相信对方，大可独佔 10 美元。但结果显示，有半数以上的人都会赠送与回馈，而查克进一步分析每位受测者的血液，发现当受测者获得别人的信任后，血液中的催产素会升高，进一步驱动更慷慨、信任他人的回应。
愿意相信，会获得更多回馈，网飞的无休假制度正是如此。他们赋予员工自由，信任员工会完成自己的工作才去休假。事实也证明，员工为了休假，努力维持高绩效，而在休假期间好好休息，回来时更加投入工作，这样的投资报酬，甚至延伸到组织内部。
过去，员工往往都用负面心态看待同事休假，认为他们被迫接收多出来的工作。但当大家都享有同样的休假制度后，他们把公司持续运作视为团队工作，就会互相帮忙，支援彼此工作。
此外，放长假或没有休假上限的制度除了让员工休息和放鬆外，更有助于人才发展与接班规画。
《别用你知道的方式管员工》中以麦当劳为例，员工只要服务满 10 年即可享有 8 周的给薪长假，当员工（尤其资深员工或主管阶级）休完长假后，领导团队发现，帮忙代班的同事工作变得更有效率、负责任，甚至培养出新技能。
过往，企业总觉得员工休假，就等于少了一分生产力，企业要调派人力，更会增加企业成本。但透过实际实施休假无上限、有薪长假的组织可得知，放宽休假制度是一项高报酬的小投资，不仅提高员工的向心力与工作能力，也让员工更愿意为公司付出。
TED 研讨会製作人琼‧柯恩（June Cohen）表示：「当你具热忱、高标準的团队时，你不需要要求员工努力工作，反而要帮助他们休息，这段强制休息的时间，对生产力和幸福感来说，是十分重要的。」